新華財經(jīng)北京12月1日電 全球管理咨詢公司麥肯錫12月1日發(fā)布的《知易行難：探索券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之路》報告指出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為券商的戰(zhàn)略重點(diǎn)，然而數(shù)字化投入的結(jié)果卻喜憂參半。

麥肯錫認(rèn)為，券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先需要自上而下確定愿景與目標(biāo)。券商的下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業(yè)務(wù)價值提升為導(dǎo)向進(jìn)行科技布局，推動科技團(tuán)隊前置并成為業(yè)務(wù)的“智力伙伴”。

麥肯錫全球調(diào)研顯示，全球范圍僅有16%的企業(yè)認(rèn)為自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了持續(xù)成效?？v覽眾多國內(nèi)券商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，麥肯錫也發(fā)現(xiàn)一些共性問題，如：只有“數(shù)字化”，沒有“轉(zhuǎn)型”；盲目跟風(fēng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑和節(jié)奏不清晰；從業(yè)務(wù)構(gòu)想到數(shù)字化實現(xiàn)的傳導(dǎo)走形；組織支撐體系不匹配，治理水平成為執(zhí)行瓶頸等。

他山之石，借鑒國際券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐

過去30年，數(shù)字化一直在改變?nèi)蛸Y本市場的功能和格局，國際領(lǐng)先投行和券商積極擁抱數(shù)字化，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅歷經(jīng)三個階段：20世紀(jì)90年代的“零售線上化”、21世紀(jì)起初十年的“機(jī)構(gòu)平臺化”和2010年前后的“全面數(shù)字化”?？v覽國際證券行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，麥肯錫提煉出以下三點(diǎn)洞察：

洞察一：數(shù)字戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密不可分。由于券商的業(yè)務(wù)特質(zhì)及數(shù)字化需求不同，科技在券商不同業(yè)務(wù)條線數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演的角色也各異?？傮w來說，面向零售端的財富管理業(yè)務(wù)走在科技引領(lǐng)創(chuàng)新的前列，不斷提升數(shù)字化體驗已成為所有券商發(fā)展零售業(yè)務(wù)的基本要求。與之相配套的有數(shù)字化投顧平臺與大數(shù)據(jù)應(yīng)用，旨在構(gòu)建大數(shù)據(jù)驅(qū)動的平臺化顧問型投顧體系。而在針對機(jī)構(gòu)和企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)字化方面，國內(nèi)券商仍處在起步階段，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品供給都與成熟市場存在差距，會成為下一個階段券商數(shù)字化重點(diǎn)，券商可以打造機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)平臺、機(jī)構(gòu)客戶銷售管理平臺（機(jī)構(gòu)CRM）、FICC大交易平臺與量化私募平臺等為主，以提升現(xiàn)有客戶體驗并捕捉新興業(yè)務(wù)機(jī)會。

洞察二：基于自身特點(diǎn)，找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位。國際投行對于數(shù)字化有“科技引領(lǐng)”和“聚焦突破”兩類發(fā)展定位?？v觀國際資本市場，全球只有5-10家領(lǐng)先券商可以實現(xiàn)科技引領(lǐng)的數(shù)字化戰(zhàn)略。這類券商普遍業(yè)務(wù)規(guī)模大、客戶基礎(chǔ)強(qiáng)，具有“為技術(shù)買單”的實力，它們會全面采納價值鏈上的各種數(shù)字化技術(shù)，并探索用科技手段從根本上改變現(xiàn)有商業(yè)模式的機(jī)會，自建核心系統(tǒng)平臺并實現(xiàn)能力輸出。而與之相比，大多數(shù)券商更適合聚焦的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式。這類券商的數(shù)字化投資相對有限，量入為出，以“降本增效”為目標(biāo)，看重保護(hù)客戶業(yè)務(wù)和壓縮運(yùn)營成本。無論如何，數(shù)字化給券商帶來的潛在價值都十分顯著?；趦煞N數(shù)字化定位的券商都通過端到端自動化投入實現(xiàn)了約25%的服務(wù)和運(yùn)營成本節(jié)約，并能實現(xiàn)4%-12%的收入增長。

洞察三：敏捷組織和能力建設(shè)雙管齊下。在深化業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，國際領(lǐng)先金融機(jī)構(gòu)非常重視組織支撐和數(shù)字化能力建設(shè)，它們將營收的~15%用于數(shù)字化投入，并且大力吸引數(shù)字化人才（許多投行數(shù)字化背景人才占比都在25%以上）。此外，領(lǐng)先投行非常關(guān)注科技文化宣導(dǎo)、高層對科技的重視和推動、業(yè)務(wù)與科技的高度整合，并借鑒科技企業(yè)打造敏捷組織，從而實現(xiàn)大規(guī)模數(shù)字化業(yè)務(wù)或成功孵化數(shù)字化創(chuàng)新項目。麥肯錫組織健康調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織敏捷性和經(jīng)營業(yè)績間存在明顯正相關(guān)關(guān)系，數(shù)據(jù)庫中70%“最健康”的企業(yè)屬于敏捷型組織，它們的數(shù)字化成功率顯著高于同業(yè)，并有兩倍的可能性取得優(yōu)于同業(yè)的經(jīng)營績效。

麥肯錫全球董事合伙人盛海諾表示：“國內(nèi)券商可以充分借鑒國際證券行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，基于自身戰(zhàn)略重心和資源稟賦有的放矢推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。大型綜合券商可通過全面數(shù)字化業(yè)務(wù)模式，在實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型的同時向中小型證券公司輸出平臺和技術(shù)能力，從而創(chuàng)造新的贏利點(diǎn)。而中小型證券公司憑借人員精煉的優(yōu)勢，聚焦某一個領(lǐng)域或者環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，建立有特色的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，從而在市場中以點(diǎn)帶面，形成突圍?！?/p>

明確數(shù)字化戰(zhàn)略定位，繪制數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖

券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先需要自上而下確定愿景與目標(biāo)。從科技在金融機(jī)構(gòu)中的定位來看，主要呈現(xiàn)出“支持”、“賦能”、“溢出”三種模式。現(xiàn)階段國內(nèi)大部分券商的科技還是“支持”定位，科技作為“業(yè)務(wù)部門的支持者”，主要是運(yùn)用技術(shù)手段滿足業(yè)務(wù)最基本的系統(tǒng)平臺需求。下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業(yè)務(wù)價值提升為導(dǎo)向進(jìn)行科技布局，推動科技團(tuán)隊前置并成為業(yè)務(wù)的“智力伙伴”。部分業(yè)務(wù)領(lǐng)先的頭部券商可以考慮通過相關(guān)領(lǐng)域的科技溢出，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

麥肯錫全球副董事合伙人王璞介紹：“從企業(yè)戰(zhàn)略視角出發(fā)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)字化手段提升企業(yè)的價值創(chuàng)造效率，支撐業(yè)務(wù)流程、賦能業(yè)務(wù)發(fā)展、甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)，同時也是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要承載。”

在實操層面，機(jī)構(gòu)需要從其核心定位“賦能”的本質(zhì)出發(fā)，構(gòu)建適合企業(yè)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。麥肯錫提出以數(shù)字化應(yīng)用層（即從客戶體驗出發(fā)，響應(yīng)業(yè)務(wù)場景的多元需求）和數(shù)字化基礎(chǔ)層（即為業(yè)務(wù)提供堅實的技術(shù)支撐）兩大維度為基礎(chǔ)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。

此外，券商在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，離不開敏捷組織等更具“破局”性創(chuàng)新模式的保駕護(hù)航。麥肯錫全球董事合伙人邵岷介紹：“敏捷不是新生事物，雖然源于IT領(lǐng)域，但其內(nèi)涵已大大延展，對于個人或一個小團(tuán)隊可能很容易；但對大型組織而言，必須要用系統(tǒng)性機(jī)制來實現(xiàn)敏捷。對券商而言，實現(xiàn)敏捷需要基于公司戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，梳理各業(yè)務(wù)價值鏈，打破傳統(tǒng)組織條線、打通職能部門，通過聚焦業(yè)務(wù)場景靈活快速地響應(yīng)外界變化。同時改變領(lǐng)導(dǎo)本位文化，大膽賦權(quán)一線，充分發(fā)揮員工潛能。麥肯錫認(rèn)為券商需要實現(xiàn)組織形式、流程授權(quán)、目標(biāo)考核和人才管理四個維度的轉(zhuǎn)變，使敏捷產(chǎn)生真正的業(yè)務(wù)價值。”

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“券業(yè)將整合分化，會逐步分化為綜合型券商和特色型券商兩大類，不同券商的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模式各異，與之相應(yīng)，其重點(diǎn)建設(shè)的平臺及核心能力也將不盡相同。因此券商需要根據(jù)自身情況明確數(shù)字化平臺和能力的建設(shè)重點(diǎn)和優(yōu)先級，并匹配相應(yīng)資源?！睂τ凇叭擞形覠o”、“人有我有”的成熟平臺進(jìn)行無悔投入建設(shè)，不斷提升客戶和員工體驗，實現(xiàn)“人有我優(yōu)”。而對于行業(yè)正在發(fā)展的平臺，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)重點(diǎn)有選擇地開發(fā)布局，如以財富管理轉(zhuǎn)型為重要戰(zhàn)略的券商應(yīng)大力布局投顧平臺和財富中臺。針對完全創(chuàng)新性平臺，券商需充分考量自身發(fā)展訴求和數(shù)字化經(jīng)驗，量力而行，而部分龍頭券商可考慮提前投入以領(lǐng)先同儕。在治理模式方面，券商也需要根據(jù)自身組織特點(diǎn)選擇相應(yīng)的敏捷模式。

關(guān)鍵詞： 券商 導(dǎo)向 布局