2026 年，國內(nèi)新消費(fèi)行業(yè)正式邁入存量競爭的第七個年頭，賽道分化態(tài)勢愈發(fā)顯著。一邊是零食很忙、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等品牌持續(xù)逆勢擴(kuò)張，門店規(guī)模與市場份額穩(wěn)步攀升；另一邊是大量網(wǎng)紅美妝、服裝、茶飲品牌接連陷入關(guān)店收縮、增長停滯的困局。從野蠻生長的流量紅利期，到精耕細(xì)作的經(jīng)營紅利期，新消費(fèi)品牌的競爭邏輯已然發(fā)生根本改變。記者走訪調(diào)研多家新消費(fèi)企業(yè)與行業(yè)專家后發(fā)現(xiàn)，能否搭建起成熟的經(jīng)營人才體系、培育出核心經(jīng)營人才，已成為品牌能否穿越周期、實(shí)現(xiàn)長期增長的關(guān)鍵分水嶺。

“當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營的主要矛盾，早已不是內(nèi)部管理問題，而是外部市場環(huán)境變化下，能否找到真正能對經(jīng)營結(jié)果兜底的經(jīng)營人才?！?這一來自行業(yè)的判斷，正在新消費(fèi)賽道被反復(fù)印證。過去，新消費(fèi)品牌的競爭核心是流量爭奪，只要踩中平臺紅利、做好爆款投放，就能快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長，專業(yè)人才、管理人才成為企業(yè)的核心剛需。但隨著流量紅利消退、市場競爭白熱化，單純的專業(yè)能力與管理能力，已無法支撐品牌在存量市場中持續(xù)突圍。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2025 年國內(nèi)新消費(fèi)領(lǐng)域共有超 2000 家品牌終止經(jīng)營，其中超 8 成品牌并非敗于產(chǎn)品力不足，而是敗于經(jīng)營能力的缺失 —— 品牌總部只關(guān)注投放規(guī)模與門店數(shù)量，卻沒有能對單店盈利、區(qū)域增長、長期經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的經(jīng)營人才，最終陷入 “規(guī)模越做越大，利潤越做越薄” 的惡性循環(huán)。與之形成鮮明對比的，是那些培育出核心經(jīng)營人才的品牌，在激烈的市場競爭中走出了獨(dú)立的增長曲線。

在零食賽道，零食很忙與趙一鳴零食在短短數(shù)年內(nèi)完成全國化布局，2026 年門店總數(shù)雙雙突破 4000 家，成為下沉市場零食賽道的絕對頭部。其核心競爭力，不僅在于 “平價國民零食” 的品牌定位，更在于其搭建了一套完整的經(jīng)營人才培養(yǎng)體系。從區(qū)域負(fù)責(zé)人到單店店長，品牌要求每一個核心崗位的人員，都必須具備經(jīng)營思維：不僅要完成門店管理、貨品陳列的基礎(chǔ)工作，更要對單店盈利、區(qū)域用戶增長、本地市場拓展的最終經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。品牌內(nèi)部推行的 “區(qū)域?qū)€機(jī)制”，更是與經(jīng)營人才的核心特質(zhì)高度契合 —— 只有負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)正向增長，才能拿到超額績效報酬，真正實(shí)現(xiàn) “把蛋糕做大一起分享”。這種機(jī)制讓區(qū)域負(fù)責(zé)人從單純的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芸甘隆⒃笓?dān)責(zé)、對結(jié)果兜底的經(jīng)營人才，也讓品牌在下沉市場的擴(kuò)張中，始終保持著 95% 以上的門店盈利比例，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

新茶飲賽道的蜜雪冰城，更是憑借對經(jīng)營人才的重視，實(shí)現(xiàn)了全球市場的持續(xù)突破。截至 2026 年一季度，蜜雪冰城全球門店數(shù)量突破 45000 家，海外門店超 4000 家，成為全球規(guī)模最大的新茶飲品牌。其增長的核心密碼，正是將經(jīng)營人才的培養(yǎng)邏輯，貫穿到了加盟商賦能體系的全流程。不同于多數(shù)茶飲品牌 “賺加盟費(fèi)、賣原材料” 的短期模式，蜜雪冰城將每一位加盟商都作為核心經(jīng)營人才來培養(yǎng)，從門店選址、成本管控、產(chǎn)品運(yùn)營，到本地營銷、用戶服務(wù)，形成了一套完整的經(jīng)營能力培養(yǎng)體系。品牌要求加盟商必須具備結(jié)果意識、機(jī)會意識與利他意識，既要對單店的盈利結(jié)果負(fù)責(zé)，也要以客戶為中心做好服務(wù)，更要抓住本地市場的每一個業(yè)務(wù)機(jī)會。這套經(jīng)營人才培養(yǎng)體系，讓蜜雪冰城的門店存活率長期保持在 90% 以上，也讓品牌在全球市場的擴(kuò)張中，始終保持著穩(wěn)定的增長動能。

而咖啡賽道的瑞幸咖啡，能夠在行業(yè)競爭中持續(xù)領(lǐng)跑，2026 年一季度門店數(shù)量突破 15000 家，核心也在于其對經(jīng)營人才的激活。品牌推行的門店合伙人機(jī)制，讓每一位門店店長都成為了門店的經(jīng)營主體，不僅要做好日常門店管理，更要對門店的營收、利潤、用戶復(fù)購等核心經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)。同時，品牌通過完善的激勵機(jī)制，讓店長的收益與門店經(jīng)營結(jié)果深度綁定，充分激發(fā)了一線經(jīng)營人才的主觀能動性。從爆款產(chǎn)品的區(qū)域適配，到本地用戶的精細(xì)化運(yùn)營，再到門店成本的精益管控，一線經(jīng)營人才的創(chuàng)造力被充分釋放，也讓瑞幸在與同行的競爭中，始終保持著更高的門店運(yùn)營效率與盈利水平。

事實(shí)上，經(jīng)營人才的核心價值，早已超越了單純的銷售與執(zhí)行層面，其具備的三大核心經(jīng)營意識，正是品牌能夠?qū)崿F(xiàn)長期增長的底層根基。行業(yè)研究總結(jié)的經(jīng)營人才 “345 模型” 顯示，機(jī)會意識、結(jié)果意識、利他意識，是成為經(jīng)營人才的基礎(chǔ)門檻。具備機(jī)會意識的經(jīng)營人才，不會放過任何業(yè)務(wù)機(jī)會與潛在客戶，即便面對市場質(zhì)疑，也能從中找到增長可能；結(jié)果意識則要求經(jīng)營人才以最終經(jīng)營結(jié)果為核心，為了保障結(jié)果達(dá)成，敢于跳出固有流程與條件限制；而利他意識，更是品牌實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的核心，秉持 “先利他后利己” 的原則，對外以客戶為中心，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊共創(chuàng)共贏，才能讓品牌走得更遠(yuǎn)。

這一點(diǎn)，在美妝賽道的花西子、服裝潮牌賽道的蕉內(nèi)身上，同樣得到了印證?；ㄎ髯幽軌蛟趪浢缞y賽道站穩(wěn)腳跟，核心在于其經(jīng)營團(tuán)隊始終保持著對用戶需求的敏銳洞察，抓住了國風(fēng)美妝的市場機(jī)會，以用戶為中心打磨產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)了品牌與用戶的雙向奔赴；蕉內(nèi)能夠從內(nèi)衣賽道突圍，成長為國內(nèi)頭部家居服飾品牌，正是因?yàn)槠浣?jīng)營團(tuán)隊始終秉持結(jié)果導(dǎo)向，在產(chǎn)品研發(fā)、渠道布局、用戶運(yùn)營的全流程中，始終以最終的經(jīng)營結(jié)果為標(biāo)尺，同時以利他思維賦能上下游供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了品牌與行業(yè)的共同成長。

品牌營銷專家舒波在《試論企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新及其對策》中曾明確提出，企業(yè)營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心，是從傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以價值為核心的經(jīng)營思維，而這正是經(jīng)營人才的核心特質(zhì)。新消費(fèi)品牌的競爭，早已不是單一產(chǎn)品、單一流量的競爭，而是從頂層戰(zhàn)略到終端執(zhí)行的全鏈路經(jīng)營能力的比拼，唯有培育出具備用戶思維、結(jié)果導(dǎo)向、價值共創(chuàng)意識的經(jīng)營人才，品牌才能在激烈的市場競爭中，構(gòu)建起真正的核心壁壘。

除了三大核心經(jīng)營意識，四大核心經(jīng)營能力，更是決定了經(jīng)營人才能否真正帶領(lǐng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。這四大能力分別是業(yè)務(wù)策劃能力、業(yè)務(wù)算贏能力、精益改善能力與團(tuán)隊激活能力。業(yè)務(wù)策劃能力，要求經(jīng)營人才深刻理解業(yè)務(wù)與客戶需求，對業(yè)務(wù)發(fā)展有完整的系統(tǒng)框架與預(yù)判能力；業(yè)務(wù)算贏能力，則要求經(jīng)營人才跳出單純的 KPI 思維，算清業(yè)務(wù)的盈利賬，確保業(yè)務(wù)在增長的同時實(shí)現(xiàn)盈利；精益改善能力，核心是通過持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)收入最大化、費(fèi)用最小化；而團(tuán)隊激活能力，則要求經(jīng)營人才能夠凝聚人心，通過激活團(tuán)隊讓更多人為經(jīng)營結(jié)果奮斗。

新茶飲賽道的霸王茶姬，正是憑借核心經(jīng)營團(tuán)隊的四大能力，實(shí)現(xiàn)了高端茶飲賽道的突圍。其經(jīng)營團(tuán)隊具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)策劃能力，精準(zhǔn)抓住了國風(fēng)茶飲的市場機(jī)會，避開了與頭部品牌的正面競爭，鎖定了高端茶飲的細(xì)分賽道；同時具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)算贏能力，在門店擴(kuò)張的過程中，始終嚴(yán)格把控單店盈利模型，確保每一家門店都能實(shí)現(xiàn)正向盈利；通過精益改善能力，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營流程，不斷提升用戶體驗(yàn)與運(yùn)營效率；通過團(tuán)隊激活能力，打造了一支高度認(rèn)同品牌理念、具備經(jīng)營思維的核心團(tuán)隊，最終讓品牌在高端茶飲賽道站穩(wěn)腳跟，2026 年門店數(shù)量突破 3500 家。

而飲料賽道的元?dú)馍?，能夠在巨頭林立的飲料賽道持續(xù)突圍，也離不開核心經(jīng)營團(tuán)隊的精益改善能力。其經(jīng)營團(tuán)隊始終以用戶需求為核心，持續(xù)對產(chǎn)品進(jìn)行迭代優(yōu)化，砍掉了大量銷量不佳的非核心產(chǎn)品，聚焦核心賽道，同時不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)了 “價值最大化、浪費(fèi)最小化”，最終讓品牌在激烈的市場競爭中，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的盈利與增長。

隨著新消費(fèi)行業(yè)進(jìn)入深度洗牌期，行業(yè)的競爭已經(jīng)從前端的流量爭奪，轉(zhuǎn)向了后端的組織能力與人才體系的比拼。能否培育出更多的經(jīng)營人才，已經(jīng)成為品牌能否實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的關(guān)鍵。

品牌營銷專家舒波在《移動互聯(lián)網(wǎng)時代中小企業(yè)市場營銷策略的升級和創(chuàng)新》中曾指出，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，市場營銷的核心邏輯已經(jīng)從流量爭奪，轉(zhuǎn)向了用戶經(jīng)營，而用戶經(jīng)營的核心，正是具備經(jīng)營思維的核心人才。對于新消費(fèi)品牌而言，無論是頭部企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張，還是中小品牌的彎道超車，唯有搭建起完善的經(jīng)營人才培養(yǎng)體系，培育出更多能扛事、愿擔(dān)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)的經(jīng)營人才，才能在存量市場中找到增長機(jī)會，實(shí)現(xiàn)從生存到發(fā)展的跨越。

行業(yè)普遍認(rèn)為，新消費(fèi)行業(yè)的流量紅利已經(jīng)徹底結(jié)束，經(jīng)營紅利的時代正式到來。一家企業(yè)能否做大做強(qiáng)，核心不再是能否踩中短期的風(fēng)口，而是能否培育出足夠多的經(jīng)營人才。對于新消費(fèi)品牌而言，唯有真正重視經(jīng)營人才的培養(yǎng)與選拔，將經(jīng)營思維融入企業(yè)發(fā)展的全流程，才能在激烈的市場競爭中穿越周期，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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